成熟的商业模式不断扩展、复制

       对具有比较成熟商业模式的企业来说，不断地迅速扩展和复制，无疑是做大做强的唯一途径。成熟的商业模式实际上是回答3个问题：
       第一个问题清楚自己卖的是什么。德鲁克说：“你一定要搞清楚，我现在做的是什么?我将来要做的是什么?为了实现我要做的这些目标，我现在该做什么?”这是企业必须回答的3个问题。对于现阶段的中国企业而言，很迫切的一个问题是，客户实际需要的到底是什么?
       麦当劳是在卖什么?在美国和在中国也是卖的不一样，麦当劳卖的实际上是一个房地产的模式。院线、电影院卖的不是电影票，电影票是可以打价格战的，因为你卖的这个产品是以同质化产品来交换的。那什么东西是不需要打价格战的?是在看电影的过程当中消费的这些食品，后来设计出两种带不进去的产品。一个是爆米花，爆米花拿进去就软了，一个是冰激凌，冰激凌带进去就化了，所以在专属产品的时候价格卖的特别高，是不打价格战的。
       第二个是抓住客户真正在乎的是什么，即实现客户的价值主张。客户永远是企业的衣食父母，只有抓住了客户的需求，企业才能持久的生存。
       第三个是拥有独享的资源和自己擅长的东西。换句话说为什么是你卖而不是别人卖，也就是你的东西很有卖点，而且也只有你能卖。这一问题的背后是你能不能从中赚到钱，你的赢利公式是什么，你的收费模式是什么，你的现金流能不能够从一开始基本上呈现出的是正向现金流，等等。
       这3个问题加上时间的维度即这个模式的持续性，就构成了企业扩展、复制、放大的趋势。肯德基的战略性连锁加盟就是一个成熟的商业模式。
       快餐业最显著的特征就是连锁经营了，比如肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门的“know-how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。
       1.双赢的特许加盟模式
       1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近20家加盟餐厅，而同期麦当劳的300多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。
       一直以来，国内的特许经营市场都不是很成熟，无论是诚信体系、法律环境，还是加盟商的个人素质都给特许经营这一业务带来很大的风险。因此，国际快餐连锁巨头在进入中国时，其在特许经营的开放问题上一直都很谨慎。而肯德基从1993年就开始尝试在中国西安开展特许经营。这种模式是肯德基和一位台湾商人一同创造的。1993年4月，这位商人买断了肯德基在陕西的经营权，成为中国第一家加盟肯德基特许经营公司，但当时不成熟的市场环境一度让其踌躇不前。直到2000年，肯德基开始摸索出一套颇具“中国特色”的“不从零开始”的特许经营模式，特许经营业务才正式驶入快车道。
       这种“不从零开始”要求加盟者一次性交纳800万元人民币的特许转让费，以此获得一家成熟的、正在赢利的肯德基餐厅。加盟者完全不需自己进行选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，就可以立即获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险；而对于特许者来说，通过自身前期的经营，将已经成熟的管理经验成功复制到加盟店，一方面保证了加盟的成功率和加盟店的经营质量，另一方面则可以借助加盟者的力量完成自身的快速扩张。但对于那些实力雄厚、希望长期经营的投资者来说，这种连锁模式不失为一种可行的投资方式。
       “不从零开始”的特许经营模式不仅仅是“立足中国、融入生活”发展战略的体现，而且也为肯德基在二三线城市的快速扩张铺平了道路。中国市场的区域差别十分明显，一线城市与二三线城市市场环境差别巨大。一线城市的竞争十分激烈，吸引加盟者无疑不是明智之举。而二三线城市相对有发展潜力，竞争压力较小，同时也有利于投资人取得良好的回报。于肯德基来说，降低在二三线城市的加盟费，无疑是其快速发展的另一个标志性事件。2006年4月19日，肯德基对外宣布，其在二三线城市的加盟费将从800万元直降到200万元。此前的几年，肯德基加盟门槛一直卡在800万元，而且将开放城市局限在三四线。很明显，居高不下的门槛会将不少优秀的加盟者挡在门外，而一个成熟加盟店会获得大量资金，又可以拿来继续开店，这对于肯德基来说，无疑是一条符合中国市场的高速扩张之路。