竞合模式：在共同发展中实现超速增长
发布时间：2023-01-28
观察过蚂蚁和蚜虫活动的人都知道，蚂蚁和蚜虫之间就是一种相互依赖、谁也离不开谁的“共养关系”。冬天，蚂蚁把蚜虫的卵保存在地下自己的窝里，让蚜虫安全越冬；夏天，蚂蚁又把蚜虫从地下搬到植物上，让蚜虫能够吃到植物的叶子；当植物渐渐枯死时，蚂蚁又会把蚜虫转移到另一株健康的植物上；当蚜虫的天敌瓢虫来攻击时，蚂蚁极力保护蚜虫，使之不受侵害。作为对蚂蚁“放养”的回报，蚜虫的身体后部会分泌出一种糖液，这种糖液便成了蚂蚁的“牛奶”，为蚂蚁生存提供食物来源。当蚂蚁想获取糖液时，它们会用触角触摸蚜虫的腹部，蚜虫会立即从身体末端排出糖液。
蚂蚁和蚜虫这种相互依存的共养关系给我们企业经营者带来的启发是：企业要做大做强，必须相互配合，相互促进，相互补充，在大家都有钱赚的基础上，让自己赚得更多。
市场不是孤岛，我们的企业只有与其他企业相互配合，各尽所能，才能实现共赢，在共同发展中实现超速增长，任何一方作难，都将造成一荣俱荣、一损俱损的局面，这就是商场上的生态互补模式。科巴特公司所采用的就是这种赢利模式。会员管理系统
科巴特公司由威利斯·约翰逊创立于1982年，是全美最大的废旧汽车处理公司。1993年，威利斯·约翰逊争取到了700万美元的贷款，开始建立废旧汽车处理全国连锁店。2001年，科巴特公司年销售额达到2.8亿美元，年利润为4970万美元。截至2002年，科巴特公司已经在美国40个州拥有91家连锁店。
威利斯·约翰逊深知这一道理：“要处理拍卖更多的废旧汽车，首先必须与经营汽车保险业务的大大小小的保险公司搞好关系。”因为，在美国这个汽车王国，所有的驾车人都将自己的座驾入了保险，一旦发生交通事故，损坏的车辆必须经由保险公司理赔，方可进入回收再利用领域。为了最大限度地与大大小小的保险公司套近乎、拉关系，威利斯·约翰逊独树一帜地推出了一条龙服务的全方位经营方针——在保险公司进行理赔之前，先将受损的车辆拖回美国科巴特公司代为保管；在保险公司理赔完毕之后，再将受损车辆以最好的价码公开拍卖。这一营销绝招，不仅让美国科巴特公司不费吹灰之力地大发其财，而且替经营汽车保险业务的大大小小的保险公司节省了储存乃至处置废旧汽车所必需的开支，真所谓“一箭双雕” ！
在公开拍卖废旧汽车的复杂运作过程中，威利斯·约翰逊别出心裁地将废旧汽车按损伤程度分门别类，以质论价进行拍卖，以求一分价钱一分货地拍出更好的价码——那些撞得、烧得面目全非的汽车，只要有拆车公司举牌，报价再便宜也处理，以免堆在仓库里成了食之无味、弃之可惜的鸡肋；而那些擦伤皮毛的汽车或已被理赔过的被盗汽车，则要让二手汽车经销商们在拍卖会上你争我夺竞价一番，最后选取最高竞价者为买家。
企业是否会建立合作关系，首先要看合作关系给企业带来的好处是否大于企业为此而支付的成本。虽然不同企业、不同行业中的合作关系原因多种多样，但归纳起来，企业建立合作关系的主要动因包括以下几个方面：
1.开拓市场
这个动因是最普遍的。因为企业的首要目标就是开拓市场，占领市场，而跨国公司之间建立战略联盟是开拓国际市场的有效方法之一。例如，美国摩托罗拉公司与日本东芝电器公司建立战略联盟，就是为了使自己的产品能更大规模地进入日本市场。美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司合资在美国生产汽车的案例恐怕是最典型的了。
这两家公司于1983年利用加州濒临废弃的旧厂址，合资成立了新汽车联合制造公司。就日本丰田汽车公司来说，其最终目的就是进一步打开美国汽车市场和扩大市场份额。丰田公司通过这项战略联盟，提前3~5年在美国有了一个生产基地，同时也顺利冲破了美国对日本汽车的自动限额。丰田在此联盟中仅仅投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部知识和经验，以及如何与工会、地方政府打交道的经验。
为进入国际市场而建立的合作关系也常见于国内公司和外资公司之间。这种合作伙伴关系很有用，可以将资源和能力集中起来，做跨越几个国家市场的业务。例如，美国、欧洲以及日本有些公司想在快速增长的中国市场上确立自己的立足点，于是它们无一例外地寻求同中国的公司建立合作伙伴关系，来帮助它们处理与政府的关系，来提供有关当地市场的信息，来为其针对中国消费者的产品调整提供指导，建立当地的制造设施，协助分销、市场营销和促销活动。
2.分担研究与开发的风险
在某些行业中，如电子、半导体、计算机软件和硬件以及通信，合作是一个很受欢迎的策略，实际上也是一个很必要的策略，因为在这些行业之中，技术发展的速度很快而且会沿着很多不同的路径发生，一项技术上的进步往往会影响其他的技术(常常会模糊行业界限)。一旦行业中的许多领域同时经历快速的技术变革，各个公司就会发现，要想在它们自己的专业化领域处于技术和产品性能的领先地位，同其他的公司建立合作关系具有非常重要的意义。
先进的技术是竞争的关键，而任何研究与开发项目不管以后的销量和市场有多大，总要支付高额的固定成本，在电脑、电子、航空等行业这种情况尤为突出。在这些领域中，开发新一代技术和产品的费用是任何一家公司，即使是大公司所无法担负的。也就是说，科技的发展使企业从技术自给转向技术合作和技术相互依赖。国际企业通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，最后共同享有技术开发成果。
例如，波音公司与某一日本财团联盟共同制造767宽体商用喷气式飞机，波音公司的主要意图是寻求分担飞机开发所需要的巨大费用，这种研究与开发费用达几十亿美元。在开发费用高昂的通讯行业，以分担风险为目的的战略联盟也很常见。MCI公司是美国一家通讯设备公司，它通过与其他100多家公司的合作，生产出各种通讯设备提供给用户，而且每年还可节约3亿~5亿美元的研究费用。
3.优势互补
企业之间结成合作关系可使各方的技能及资产形成互补的优势，而所形成的综合技能和资产是任何单独一方所不能够拥有或开发出来的，这种合作关系可使各方做到优势互补。以法国的辛普森公司和日本的JVC公司共同生产录像机所形成的战略联盟为例，JVC公司与辛普森公司两者之间实质上是在互换技能。因为辛普森公司需要产品技术和制造技术，而JVC公司需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品。由于两者的优势互补，因此双方共同获得了成功。
一旦一家公司通过联盟和合作协议获得了单靠自己得不到的宝贵资源和能力，公司的竞争优势就出现了——这要求合作伙伴之间进行深入的合作来共同创造价值。如果合作伙伴并不认为各自带入联盟的技能、资源和贡献有价值，同时合作安排并不能带来双赢的结果，那么这种合作关系就注定要失败。
4.有利竞争
公司之间建立起来的合作关系不但不会抵消竞争优势，而且公司之间通过建立合作关系可以使得合作公司更能将它们的竞争能力对准它们的共同竞争对手，而不是相互之间对准。谁和谁结成伙伴关系将影响行业竞争的模式。很多二流公司，由于想保持它们的独立性，减少同一流公司之间的竞争差距，所采取的策略是建立合作而不是合并——它们依靠同别的公司进行合作来提高它们自己的能力，开发有价值的新战略资源，以及有效地参与市场竞争。行业创业者追求建立合作关系的目的是更有力地反击那些雄心勃勃的竞争对手，开辟新的市场机会。
国际战略联盟的出现使传统的竞争方式有了一个根本的变化，企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争策略。日本东芝公司的战略联盟就是一个很好的例证。在好多人刚刚知道“战略联盟”这个词的时候，人们发现东芝公司实施这种战略已经有几十年的历史了，它几乎与世界上所有的相关企业建立了联盟关系，而且基本上无一失败。
蚂蚁和蚜虫这种相互依存的共养关系给我们企业经营者带来的启发是：企业要做大做强，必须相互配合，相互促进，相互补充，在大家都有钱赚的基础上，让自己赚得更多。
市场不是孤岛，我们的企业只有与其他企业相互配合，各尽所能，才能实现共赢，在共同发展中实现超速增长，任何一方作难，都将造成一荣俱荣、一损俱损的局面，这就是商场上的生态互补模式。科巴特公司所采用的就是这种赢利模式。会员管理系统
科巴特公司由威利斯·约翰逊创立于1982年，是全美最大的废旧汽车处理公司。1993年，威利斯·约翰逊争取到了700万美元的贷款，开始建立废旧汽车处理全国连锁店。2001年，科巴特公司年销售额达到2.8亿美元，年利润为4970万美元。截至2002年，科巴特公司已经在美国40个州拥有91家连锁店。
威利斯·约翰逊深知这一道理：“要处理拍卖更多的废旧汽车，首先必须与经营汽车保险业务的大大小小的保险公司搞好关系。”因为，在美国这个汽车王国，所有的驾车人都将自己的座驾入了保险，一旦发生交通事故，损坏的车辆必须经由保险公司理赔，方可进入回收再利用领域。为了最大限度地与大大小小的保险公司套近乎、拉关系，威利斯·约翰逊独树一帜地推出了一条龙服务的全方位经营方针——在保险公司进行理赔之前，先将受损的车辆拖回美国科巴特公司代为保管；在保险公司理赔完毕之后，再将受损车辆以最好的价码公开拍卖。这一营销绝招，不仅让美国科巴特公司不费吹灰之力地大发其财，而且替经营汽车保险业务的大大小小的保险公司节省了储存乃至处置废旧汽车所必需的开支，真所谓“一箭双雕” ！
在公开拍卖废旧汽车的复杂运作过程中，威利斯·约翰逊别出心裁地将废旧汽车按损伤程度分门别类，以质论价进行拍卖，以求一分价钱一分货地拍出更好的价码——那些撞得、烧得面目全非的汽车，只要有拆车公司举牌，报价再便宜也处理，以免堆在仓库里成了食之无味、弃之可惜的鸡肋；而那些擦伤皮毛的汽车或已被理赔过的被盗汽车，则要让二手汽车经销商们在拍卖会上你争我夺竞价一番，最后选取最高竞价者为买家。
企业是否会建立合作关系，首先要看合作关系给企业带来的好处是否大于企业为此而支付的成本。虽然不同企业、不同行业中的合作关系原因多种多样，但归纳起来，企业建立合作关系的主要动因包括以下几个方面：
1.开拓市场
这个动因是最普遍的。因为企业的首要目标就是开拓市场，占领市场，而跨国公司之间建立战略联盟是开拓国际市场的有效方法之一。例如，美国摩托罗拉公司与日本东芝电器公司建立战略联盟，就是为了使自己的产品能更大规模地进入日本市场。美国通用汽车公司和日本丰田汽车公司合资在美国生产汽车的案例恐怕是最典型的了。
这两家公司于1983年利用加州濒临废弃的旧厂址，合资成立了新汽车联合制造公司。就日本丰田汽车公司来说，其最终目的就是进一步打开美国汽车市场和扩大市场份额。丰田公司通过这项战略联盟，提前3~5年在美国有了一个生产基地，同时也顺利冲破了美国对日本汽车的自动限额。丰田在此联盟中仅仅投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部知识和经验，以及如何与工会、地方政府打交道的经验。
为进入国际市场而建立的合作关系也常见于国内公司和外资公司之间。这种合作伙伴关系很有用，可以将资源和能力集中起来，做跨越几个国家市场的业务。例如，美国、欧洲以及日本有些公司想在快速增长的中国市场上确立自己的立足点，于是它们无一例外地寻求同中国的公司建立合作伙伴关系，来帮助它们处理与政府的关系，来提供有关当地市场的信息，来为其针对中国消费者的产品调整提供指导，建立当地的制造设施，协助分销、市场营销和促销活动。
2.分担研究与开发的风险
在某些行业中，如电子、半导体、计算机软件和硬件以及通信，合作是一个很受欢迎的策略，实际上也是一个很必要的策略，因为在这些行业之中，技术发展的速度很快而且会沿着很多不同的路径发生，一项技术上的进步往往会影响其他的技术(常常会模糊行业界限)。一旦行业中的许多领域同时经历快速的技术变革，各个公司就会发现，要想在它们自己的专业化领域处于技术和产品性能的领先地位，同其他的公司建立合作关系具有非常重要的意义。
先进的技术是竞争的关键，而任何研究与开发项目不管以后的销量和市场有多大，总要支付高额的固定成本，在电脑、电子、航空等行业这种情况尤为突出。在这些领域中，开发新一代技术和产品的费用是任何一家公司，即使是大公司所无法担负的。也就是说，科技的发展使企业从技术自给转向技术合作和技术相互依赖。国际企业通过建立战略联盟，共同支付技术开发费用，共同承担开发风险，最后共同享有技术开发成果。
例如，波音公司与某一日本财团联盟共同制造767宽体商用喷气式飞机，波音公司的主要意图是寻求分担飞机开发所需要的巨大费用，这种研究与开发费用达几十亿美元。在开发费用高昂的通讯行业，以分担风险为目的的战略联盟也很常见。MCI公司是美国一家通讯设备公司，它通过与其他100多家公司的合作，生产出各种通讯设备提供给用户，而且每年还可节约3亿~5亿美元的研究费用。
3.优势互补
企业之间结成合作关系可使各方的技能及资产形成互补的优势，而所形成的综合技能和资产是任何单独一方所不能够拥有或开发出来的，这种合作关系可使各方做到优势互补。以法国的辛普森公司和日本的JVC公司共同生产录像机所形成的战略联盟为例，JVC公司与辛普森公司两者之间实质上是在互换技能。因为辛普森公司需要产品技术和制造技术，而JVC公司需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品。由于两者的优势互补，因此双方共同获得了成功。
一旦一家公司通过联盟和合作协议获得了单靠自己得不到的宝贵资源和能力，公司的竞争优势就出现了——这要求合作伙伴之间进行深入的合作来共同创造价值。如果合作伙伴并不认为各自带入联盟的技能、资源和贡献有价值，同时合作安排并不能带来双赢的结果，那么这种合作关系就注定要失败。
4.有利竞争
公司之间建立起来的合作关系不但不会抵消竞争优势，而且公司之间通过建立合作关系可以使得合作公司更能将它们的竞争能力对准它们的共同竞争对手，而不是相互之间对准。谁和谁结成伙伴关系将影响行业竞争的模式。很多二流公司，由于想保持它们的独立性，减少同一流公司之间的竞争差距，所采取的策略是建立合作而不是合并——它们依靠同别的公司进行合作来提高它们自己的能力，开发有价值的新战略资源，以及有效地参与市场竞争。行业创业者追求建立合作关系的目的是更有力地反击那些雄心勃勃的竞争对手，开辟新的市场机会。
国际战略联盟的出现使传统的竞争方式有了一个根本的变化，企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争策略。日本东芝公司的战略联盟就是一个很好的例证。在好多人刚刚知道“战略联盟”这个词的时候，人们发现东芝公司实施这种战略已经有几十年的历史了，它几乎与世界上所有的相关企业建立了联盟关系，而且基本上无一失败。
