创业期招聘需要大智慧
发布时间：2023-02-20
美国著名的西华公司(原名萨耶·卢贝克公司)的创始人理查德·萨耶是做小本生意起家的，他的事业发展到后来那么兴旺，连他自己都感到吃惊。他的成功之处在于他善于发现人才和使用人才。
萨耶最初在明尼苏达州一条铁路做货物运输代理业务。做这种业务，有一件令人头痛的事情，那就是有时收货人嫌货物不好而拒收，收不到货款不说，还倒赔运费。萨耶是一个善于动脑筋的人，不多久，他就想到了邮寄这种方式。出乎意料的是，这一方式竟然非常成功，于是同行都纷纷仿效，大有超越他这个创始人的势头。萨耶意识到必须扩大规模。可扩大规模就得有人手，去哪里找这样的人呢?
在一个月光皎洁的夜晚，他碰到了迷路的卢贝克。两人一见如故，一席话竟然谈了个通宵。卢贝克非常欣赏萨耶的经营思路，萨耶万分激动，盛情邀请卢贝克加盟，两人一拍即合，“萨耶·卢贝克公司”就在那个夜晚诞生了。
两个人搭档使生意突飞猛进，他们开辟了多种经营，突破了运输代理范围。他们的生意越做越大，却发现自己已无力管理好公司，因此就想找个人帮他们管理，但是过了好长一段时间他们都没找到合适的人。
突然有一天，萨耶下班回到家时，看到桌子上放着一块妻子新买的布料。“你要的布料，我们店里多得很，你干吗还花钱去买别人的呢?”他有点不高兴，因为他经营的小店确实有很多同样的布料。“这种布料的花式很特别，流行！要于侃。会员管理系统
“就这种布料，也能流行起来?它不是去年上市的吗?一直都不好卖，我们店里还压着很多哩。”
“卖布的这么说的，”妻子说，“今年的游园会上，这种花式将会流行。瑞尔夫人和泰姬夫人到时将会穿这种花式的衣服出场。这可是秘密哦，你不要告诉其他人。”
萨耶感到有些好笑，所谓的流行，不过是卖布的骗人谎言罢了，抬出当地的两位贵妇人，也不过是促销罢了，想不到他这样精明的商人，竟有这么一个轻易上当的妻子。
到了游园会开幕那一天，果然如妻子所言，当地最有名望的两位贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都穿上了那种花式的衣服，其次是他妻子和其他极少的几个女人穿了，那天，他的妻子出尽了风头。更奇特的是，在游园会上，每一个女人都收到一张宣传单：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。这哪是什么新衣料啊?但萨耶突然开窍了：这一切，都是那个卖布的商人安排的！手段可不同凡响啊！
第二天，萨耶和卢贝克带着妻子的宣传单，到那家店去，想看一下那个商人到底是谁。在看到该店挤得水泄不通的人群之后，萨耶和卢贝克一下子对那个商人佩服得五体投地。但当他们见到那个商人时，却不禁哑然失笑：那个商人竟然是他们的老熟人路华德——经常和他们做生意的人。
寒暄之后，萨耶和卢贝克开门见山：“我们想请你去做我们公司的创业者。” “请我?做创业者?”路华德简直不敢相信这个事实，因为萨耶和卢贝克的生意在当地做得太好了。路华德要求给他3天时间考虑，因为他自己正做着生意，面临着选择。
“当然可以，”萨耶说，“不过，这3天内，你得保证不能到其他公司工作啊。”
“那是肯定的，”路华德笑了，“我还没有那么俏，不会有人找我的。”
事实上，萨耶的担心一点也不多余，因为他们刚刚离开，就有两家化妆品公司登门邀请路华德加盟了。路华德也是一个守信之人，因为萨耶有言在先，他拒绝了那两家化妆品公司。出身于市井小店的路华德对萨耶和卢贝克深怀感恩之情，工作十分投入，很快做出了卓越的成绩。他和萨耶、卢贝克一起奋力拼搏，公司业务蒸蒸日上，10年时间，公司营业额增长600多倍。后来，公司更名为西华公司。如今的西华公司有30多万员工，主营零售业，每年营业额高达70亿美元。这个营业额，在美国零售业中属于一流成绩。
创业期企业是社会的新生儿，规模小，实力较弱，还未得到社会的广泛认可。这类企业引进新生人力资源，往往会遇到比成熟企业更多的困难，同时也需要招聘企业考虑得更加周全。人力资源专家认为，创业期企业招龙引凤，更需发挥比成熟企业招聘更多的智慧。
1.注重人才与老板的匹配度
创业期企业各方面均不成熟，管理制度很不健全，甚至是基本没有，企业文化也未形成，公司的日程管理都是有老板亲力而为，企业发展战略的目标是求得生存和发展。企业的发展和业务的开拓主要靠老板的能力。总体而言，老板的个人风格决定着公司的命运。
多年工作的磨炼，企业老板基本上都已经形成了相对稳定的工作方式和做事风格，调整的空间和可能性有限。所以，这就要求引进的员工要与老板有较高的匹配度。只有匹配度高，大家才能高度团结，才能产生出较高的工作效率，才能克服企业在起步阶段的种种困难。反之，容易造成工作中的摩擦、误会，积累到一定程度就会爆发矛盾，从而导致合作失败。而这种团队建设上的失败，对创业期企业往往是致命的。
测试人才与老板的匹配程度，首先需要测试老板是一个有什么样工作行为的人。测试工作行为主要从3个角度入手：和人打交道的风格，办事的风格以及接受信息、处理信息、反馈信息的能力和风格。2.看重人才的职业素养和核心竞争力
创业期企业对外部人才的需求并不突出，数量少，以一般员工尤其是业务开拓人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。业务开拓人员是创业期企业的核心人员，其职业素养的成熟与否和核心竞争力的强弱直接决定着企业能否在激烈的业务竞争中破局成功。
评判一个人的职业素养可以从以下几个方面测评：职业习惯、职业成熟度、工作主动性、工作压力承受、学习素养。对于创业期企业而言，更为重要的是工作主动性和工作压力承受。创业期企业不可能获得足够多的业务资源和社会关系资源，这就需要企业人员具有较高的工作主动性。同样，企业人员面对的是新市场、新资源，业务开拓进程中有着更多的不确定性，这就需要企业人员要有较强的压力承受能力。
相对职业素养，人才的核心竞争力是企业最为看重的。人才的核心竞争力主要由以下几项内容组成：知识、技能和经验。知识是指以专业知识为核心的全方位认知水平；技能主要体现在专业能力上；经验和工作经历有密切关系，有经验的人才能够帮助企业规避风险。对于创业期企业，技能为首选，经验为次，知识居末。
3.兼顾人才与组织、组织发展的协调性
如今激烈的竞争环境要求并决定了创业期企业发展速度一定要快。市场可以不断拓新，产品可以不断创新，而企业内部人力资源则不能日日更迭。团队的稳定是企业高速发展的基础。这就需要企业在招聘人才时要考虑人才与企业组织、企业发展的协调性。
人才与组织的协调性主要体现在人才与组织的相互适应程度、人才成长与企业成长的一致性；而人才与组织发展的协调性主要体现在人才对企业价值观的认同感、人才对企业愿景的信任感。因为创业型企业不具备成系统的企业文化，未凸现出明显的企业风格，所以，人才与组织发展的协调性对创业期企业而言不如人才与组织的协调性重要。人才与组织的协调性测评主要是人才的知识、技能、经验、职业素养与企业提供的岗位、企业的成长速度的对应。能够满足企业岗位、企业发展要求的人才，则可认定人才与组织的协调性高。
萨耶最初在明尼苏达州一条铁路做货物运输代理业务。做这种业务，有一件令人头痛的事情，那就是有时收货人嫌货物不好而拒收，收不到货款不说，还倒赔运费。萨耶是一个善于动脑筋的人，不多久，他就想到了邮寄这种方式。出乎意料的是，这一方式竟然非常成功，于是同行都纷纷仿效，大有超越他这个创始人的势头。萨耶意识到必须扩大规模。可扩大规模就得有人手，去哪里找这样的人呢?
在一个月光皎洁的夜晚，他碰到了迷路的卢贝克。两人一见如故，一席话竟然谈了个通宵。卢贝克非常欣赏萨耶的经营思路，萨耶万分激动，盛情邀请卢贝克加盟，两人一拍即合，“萨耶·卢贝克公司”就在那个夜晚诞生了。
两个人搭档使生意突飞猛进，他们开辟了多种经营，突破了运输代理范围。他们的生意越做越大，却发现自己已无力管理好公司，因此就想找个人帮他们管理，但是过了好长一段时间他们都没找到合适的人。
突然有一天，萨耶下班回到家时，看到桌子上放着一块妻子新买的布料。“你要的布料，我们店里多得很，你干吗还花钱去买别人的呢?”他有点不高兴，因为他经营的小店确实有很多同样的布料。“这种布料的花式很特别，流行！要于侃。会员管理系统
“就这种布料，也能流行起来?它不是去年上市的吗?一直都不好卖，我们店里还压着很多哩。”
“卖布的这么说的，”妻子说，“今年的游园会上，这种花式将会流行。瑞尔夫人和泰姬夫人到时将会穿这种花式的衣服出场。这可是秘密哦，你不要告诉其他人。”
萨耶感到有些好笑，所谓的流行，不过是卖布的骗人谎言罢了，抬出当地的两位贵妇人，也不过是促销罢了，想不到他这样精明的商人，竟有这么一个轻易上当的妻子。
到了游园会开幕那一天，果然如妻子所言，当地最有名望的两位贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都穿上了那种花式的衣服，其次是他妻子和其他极少的几个女人穿了，那天，他的妻子出尽了风头。更奇特的是，在游园会上，每一个女人都收到一张宣传单：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。这哪是什么新衣料啊?但萨耶突然开窍了：这一切，都是那个卖布的商人安排的！手段可不同凡响啊！
第二天，萨耶和卢贝克带着妻子的宣传单，到那家店去，想看一下那个商人到底是谁。在看到该店挤得水泄不通的人群之后，萨耶和卢贝克一下子对那个商人佩服得五体投地。但当他们见到那个商人时，却不禁哑然失笑：那个商人竟然是他们的老熟人路华德——经常和他们做生意的人。
寒暄之后，萨耶和卢贝克开门见山：“我们想请你去做我们公司的创业者。” “请我?做创业者?”路华德简直不敢相信这个事实，因为萨耶和卢贝克的生意在当地做得太好了。路华德要求给他3天时间考虑，因为他自己正做着生意，面临着选择。
“当然可以，”萨耶说，“不过，这3天内，你得保证不能到其他公司工作啊。”
“那是肯定的，”路华德笑了，“我还没有那么俏，不会有人找我的。”
事实上，萨耶的担心一点也不多余，因为他们刚刚离开，就有两家化妆品公司登门邀请路华德加盟了。路华德也是一个守信之人，因为萨耶有言在先，他拒绝了那两家化妆品公司。出身于市井小店的路华德对萨耶和卢贝克深怀感恩之情，工作十分投入，很快做出了卓越的成绩。他和萨耶、卢贝克一起奋力拼搏，公司业务蒸蒸日上，10年时间，公司营业额增长600多倍。后来，公司更名为西华公司。如今的西华公司有30多万员工，主营零售业，每年营业额高达70亿美元。这个营业额，在美国零售业中属于一流成绩。
创业期企业是社会的新生儿，规模小，实力较弱，还未得到社会的广泛认可。这类企业引进新生人力资源，往往会遇到比成熟企业更多的困难，同时也需要招聘企业考虑得更加周全。人力资源专家认为，创业期企业招龙引凤，更需发挥比成熟企业招聘更多的智慧。
1.注重人才与老板的匹配度
创业期企业各方面均不成熟，管理制度很不健全，甚至是基本没有，企业文化也未形成，公司的日程管理都是有老板亲力而为，企业发展战略的目标是求得生存和发展。企业的发展和业务的开拓主要靠老板的能力。总体而言，老板的个人风格决定着公司的命运。
多年工作的磨炼，企业老板基本上都已经形成了相对稳定的工作方式和做事风格，调整的空间和可能性有限。所以，这就要求引进的员工要与老板有较高的匹配度。只有匹配度高，大家才能高度团结，才能产生出较高的工作效率，才能克服企业在起步阶段的种种困难。反之，容易造成工作中的摩擦、误会，积累到一定程度就会爆发矛盾，从而导致合作失败。而这种团队建设上的失败，对创业期企业往往是致命的。
测试人才与老板的匹配程度，首先需要测试老板是一个有什么样工作行为的人。测试工作行为主要从3个角度入手：和人打交道的风格，办事的风格以及接受信息、处理信息、反馈信息的能力和风格。2.看重人才的职业素养和核心竞争力
创业期企业对外部人才的需求并不突出，数量少，以一般员工尤其是业务开拓人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。业务开拓人员是创业期企业的核心人员，其职业素养的成熟与否和核心竞争力的强弱直接决定着企业能否在激烈的业务竞争中破局成功。
评判一个人的职业素养可以从以下几个方面测评：职业习惯、职业成熟度、工作主动性、工作压力承受、学习素养。对于创业期企业而言，更为重要的是工作主动性和工作压力承受。创业期企业不可能获得足够多的业务资源和社会关系资源，这就需要企业人员具有较高的工作主动性。同样，企业人员面对的是新市场、新资源，业务开拓进程中有着更多的不确定性，这就需要企业人员要有较强的压力承受能力。
相对职业素养，人才的核心竞争力是企业最为看重的。人才的核心竞争力主要由以下几项内容组成：知识、技能和经验。知识是指以专业知识为核心的全方位认知水平；技能主要体现在专业能力上；经验和工作经历有密切关系，有经验的人才能够帮助企业规避风险。对于创业期企业，技能为首选，经验为次，知识居末。
3.兼顾人才与组织、组织发展的协调性
如今激烈的竞争环境要求并决定了创业期企业发展速度一定要快。市场可以不断拓新，产品可以不断创新，而企业内部人力资源则不能日日更迭。团队的稳定是企业高速发展的基础。这就需要企业在招聘人才时要考虑人才与企业组织、企业发展的协调性。
人才与组织的协调性主要体现在人才与组织的相互适应程度、人才成长与企业成长的一致性；而人才与组织发展的协调性主要体现在人才对企业价值观的认同感、人才对企业愿景的信任感。因为创业型企业不具备成系统的企业文化，未凸现出明显的企业风格，所以，人才与组织发展的协调性对创业期企业而言不如人才与组织的协调性重要。人才与组织的协调性测评主要是人才的知识、技能、经验、职业素养与企业提供的岗位、企业的成长速度的对应。能够满足企业岗位、企业发展要求的人才，则可认定人才与组织的协调性高。
