虚拟模式：利用大型企业的资源来发展自己

       一个企业，刚开始很小，是棵幼苗，如果完全靠自己，它可能发展得很缓慢，也许还会夭折。如果它找到一棵依附的大树，就会很快长大、挺拔、繁荣，有可能形成花园。“借”是指中小企业应充分利用大型企业的资源来发展自己。大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以借之；大型企业有宽广快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业也可以借之⋯⋯只要中小企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。美特斯·邦威就是这样一个企业，它在资源有限的条件下，通过借助社会资源获得超常规发展。美特斯·邦威的发展，周成建的成败皆由其“空手道”发家史——在企业资源有限的条件下，通过借助社会资源获得超常规发展。
　　美特斯·邦威在其发展过程中走过了3座桥，成功演绎了依附成长的赢利模式。
　　第一座桥叫“借鸡下蛋”。周成建发现，类似产品的成衣，只要贴上著名商标，价格就会翻上几倍。这个刺激让周成建找到了制衣行业的利润中心——高价值服装品牌。周成建在温州午马街角落开了一家小店，起了一个洋味十足的名字——美特斯·邦威。启动资金很少，他让别人为他定牌生产。在广州、上海、苏州等地落实了一些配套厂家，每年为美特斯·邦威定牌生产系列休闲服1600多万套。如果周成建花钱建设这些生产基地，起码要2亿~3亿元。
　　第二座桥是“借网打渔”。有了名气之后，周成建就利用社会闲散资金来弥补自己的有限资金，进行“特许经营”，开加盟连锁营销先河。周成建设计了严格的管理体系，可以通过契约方式授权加盟店代理品牌，加盟店使用公司统一商标、标识、商号、服务方式。美特斯·邦威对所有加盟连锁店实行“复制式管理”，规定了形象、价格、宣传、配送、服务“五个统一”，还对加盟店进行指导培训，共享管理资源。短短7年，美特斯·邦威发展专卖店600家，2001年销售总额达到8.7亿元。全系统代理商赢利率为95%，新开店赢利率达100%。在美特斯·邦威营销体系中，只有15%是直营店，其余全部是连锁形式。“借网打渔”为美特斯·邦威节省了1亿多元的市场开发投资，并且使其以最低成本快速扩张。
　　企业大了就难管，所以美特斯·邦威开始走第三座桥“借刀砍柴”，投资1000多万元从美国IBM引进了ERP系统，分期投巨资完善网络建设，实现了专卖店远程管理。通过这座桥，美特斯·邦威不仅实现了资源与信息共享，并且加快了供应链上的物流速度。在网上，可了解全国600多家专卖店的即时进、销、存动态。代理商也可以通过网络信息了解产品库存情况和新品上市的情况。
　　美特斯·邦威的带领者周成建首先利用了服装厂，然后利用社会资源开连锁店，资源互补，好比蜜蜂传粉，互惠互利，最后引进先进手段进行监控。有了锋利的刀，当然财源广进。
　　善于搭乘“顺风车”，通过借东风来提升品牌，把前期开拓和最为艰苦的事情让别人去做，而自己依靠个体优势去摘别人的已有成果，较适于中小企业快速、灵活、有弹性的特点。面对新机会可以快速切入，而不必过分考虑新市场的进入是否沿袭了其以往风格，会不会对其他产品产1
生消极影响。
       中小企业可以借助大企业的优势来发展自己。许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。中小企业在实力比较弱小时可以为大企业服务来争取发展的机会，首先充当大企业的配角，即当围绕大企业这颗“恒星”旋转的“卫星”。
       小型企业既然没有希望与行业龙头企业竞争，那就干脆参加进去，成为行业龙头企业生产经营集团中的一员。这里所说的“依附”是指参与大型企业集团的生产经营，作为大型企业生产经营网络上的一个环节，但企业在产权上还是独立的。也就是说，是“依附”而不是“归并”。依附的小型企业是处在大型企业集团的松散层，与大型企业集团只是生产经营上的联系，而不是资本上的联系。小型企业仍然享有较大的经营自主权，并且可以同时依附几家不同的大型企业集团。这样一来，由于大型企业集团的生产经营相对比较稳定，因此，小型企业就有相对比较稳定的生产经营环境，并且能够随着大型企业集团的发展而得到发展。